PHM Groupin menestystarina rakentuu vahvan osaamisen varaan: ”He ovat saaneet kaikki ostamansa yritykset menestymään”

Tätä tarinaa on jo mediassa hehkutettu, ja onhan se herkullinen: Ensin oli Porvoon Huoltomiehet, josta kehittyi 300 miljoonan euron PHM Group. Kasvu jatkuu Suomen lisäksi Ruotsissa ja Norjassa pääomasijoittajien tukemana.

Yritys sai alkunsa Porvoossa 1992, keskellä lamaa. Yrityksen perustaja Mika Uusi-Simola kuuli tutulta isännöitsijältä ehdotuksen: Mikset Mika ryhdy kiinteistöhuoltobisnekseen, kun tunnet koneet niin hyvin?

Uusi-Simola vastasi, ettei hän osaisi toimia eurojen kanssa. Mistä sen tietää, mitä taloyhtiön kiinteistöhuollosta voisi veloittaa? Isännöitsijältä saamansa vinkin jälkeen Uusi-Simola uskaltautui kuitenkin antamaan tarjouksen.

Tarjous hyväksyttiin, ja pian mukaan tuli muitakin taloyhtiöitä. Uusi-Simolan bisnes alkoi kasvaa hiljakseen. Hän hankki myös osaomistuksen kehnossa tilanteessa olevasta Uudenmaan Erikoispuhdistuksesta, ja alkoi houkutella alan osaajaa Ville Rantalaa mukaan sen tervehdyttämiseen. Rantala kiinnostui, mutta hän halusi yhtiökumppaniksi myös emoyhtiöön, eikä vain lähes konkurssikypsään Uudenmaan Erikoispuhdistukseen.

“Päätimme laittaa hynttyyt yhteen, ja ostin puolet yhtiöstä. Uudenmaan Erikoispuhdistuksen suunta käännettiin vain muutamassa kuukaudessa, kun hoidimme muun muassa Nesteen seisokin. Saimme myös retuperällä olleet henkilöstön eläkemaksut kuntoon,” Rantala kertoo.

Se oli hyvä alku yhteistyölle.

Myöhemmin teollisuuspuolesta päätettiin luopua, ja uudeksi omistajaksi tuli Delete.

“Se oli hyvä kauppa, ja mahdollisti meille keskittymisen leipälajiimme, kiinteistöhuoltoon.”

Kasvua aluksi lainarahalla

Uusi-Simola ja Rantala alkoivat käyttää eri kohteissa henkilöstöä ja kalustoa ristiin.  Tekijät ja välineet menivät aina sinne, missä niitä tarvittiin.

Seuraava askel otettiin Porvoosta itään. Yhtiökumppanukset ostivat Kotkan Kiinteistöpalvelun, jonka entinen omistaja on tänäkin päivänä mukana osakkaana. Kotkan jälkeen yritystoiminta laajeni taas, ja seuraavana vuorossa oli Lappeenranta.

Käännekohdaksi Rantala mainitsee halun kasvaa velkarahalla. Paikallinen pankki laski vakuusarvoja ja ilmoitti voivansa lainata noin 1,5 miljoonaa euroa, mikä oli kuitenkin yrityksen sen hetkisiin tarpeisiin aivan liian vähän.

Yhteydenotto toiseen pankkiin kannatti, ja lainalimiitiksi saatiin 10 miljoonaa euroa. Kasvu vauhdittui, ja yhtiö laajeni muun muassa Turun seudulle.

Pääomasijoittaja lisäsi vauhtia

Rantala ja Uusi-Simola tapasivat Intera Partnersin Janne Näräsen ensimmäisen kerran kolmisen vuotta sitten. Näränen näki yhtiön mahdollisuudet, ja Uusi-Simola oli pian valmis yhteiseen bisnekseen. Rantala empi.  Yhdessä uuden kasvuomistajan kanssa päätettiin ensimmäiseksi laajentua pääkaupunkiseudulle jaSeinäjoelle.

Yhteinen kauppa allekirjoitettiin kuitenkin lopulta syksyllä 2018, ja ajatuksena laajentua isompiin kaupunkeihin ja saada liikevaihto nousemaan 40 miljoonasta 100 miljoonaan euroon. Tuohon mennessä PHM oli katsellut pienempien, noin 50 000 asukkaan kaupunkien yhtiöitä.

Interan ansiosta kasvutahti kiihtyi reippaasti. Kolmen kuukauden aikana tehtiin viisi yrityskauppaa, ja mukaan tulivat Lahti, Lohja, Mikkeli, Vaasa sekä toinen yritys Helsingissä.

“Liikevaihto kasvoi nopeasti 60 miljoonaan. Tällainen kasvuloikka ei olisi ollut mahdollista ilman Jannea ja Interan muuta tiimiä, eli Tuomas Sarkolaa ja Lauri Heliövaaraa, Rantala kertoo.

Seuraavana kohteena länsinaapuri

Näränen huomauttaa, että Uusi-Simola ja Rantala ovat uniikki tiimi. Yhdessä he paitsi tuntevat alan yksityiskohtia myöten, he myös kykenevät liiketoiminnan laajentamiseen ja kehittämiseen.

“Meitä säväytti erityisesti se, kuinka he olivat saaneet kaikki ostamansa yritykset kehittymään eteenpäin. Jokaisen yrityksen liikevaihto ja kannattavuus olivat parantuneet”.

“Mika ja Ville tiesivät temput, kuinka esimerkiksi toiminnan kehitystä seurataan ja kannattavuutta parannetaan, ja kuinka toimintaa ja kasvua tulee tukea oikealla tavalla.”

Pääomasijoittajan oli kuitenkin mahdollista paitsi kiihdyttää markkinakasvua, myös tuoda mukaan järjestelmällisyyttä ja strategisuutta.

“Halusimme katsoa myös, millaiset mahdollisuudet meillä olisi Ruotsissa”, Näränen kertoo.

Näräselle liiketoiminnan kasvattaminen lahden takana on tuttua, ja hän tiesi, että Suomessa hyväksi todistetulla buy and build -strategialla voi lähteä rohkeasti myös länsinaapuriin.

Ja hyvinhän siinä kävi: Vain puolen vuoden aikana syntyi kaikkiaan neljä yrityskauppaa.

Rantala kertoo, että heillä ei olisi ollut uskallusta lähteä valloittamaan Ruotsia ilman Interaa.

“Prosessi oli intensiivinen, ja meidät pantiin koville. Teimme paljon asiantuntija- ja kilpailijahaastatteluja.”

Myös uutta opeteltavaa riitti. Ala on Ruotsissa sikäli erilainen, että huollon lisäksi kiinteistöyhtiö myös isännöi taloyhtiöissä.

Uusi kasvuomistaja ja iso yrityskauppa

Markkinoilla tapahtui jälleen. Kotikatu, johtava kiinteistönhuoltopalveluyritys, tuli myyntiin vuosi sitten. Kotikadun takia PHM oli laajentunut kohtuullisen pieniin kaupunkeihin, sillä Kotikatu oli iso tekijä pääkaupunkiseudulla. PHM ei halunnut aiemmin mennä sen tontille.

Kotikatu olisi ollut houkutteleva ostokohde, mutta se tuntui liian isolta palalta PHM:lle.

“Tiesimme kuitenkin, että joku tulee ja ostaa sen. Ja samaan aikaan tiesimme, ettei meillä ollut paljon päällekkäisyyksiä”, Näränen kertoo.

Tarvittiin kansainvälinen rahasto mukaan yhdeksi pääomistajaksi.

Keskustelut Norvestorin kanssa käynnistyvät luontevasti. Ajankohta oli hyvä, ja PHM pystyi näyttämään, kuinka se oli laajentunut nopeasti mutta kannattavasti.

Rantala kertoo, että Norvestorin parametrit olivat kohdallaan: PHM Group oli sijoittajalle sopivan kokoinen ja sijoittaja yrittäjille puolestaan riittävän iso.

“Lisäksi he olivat valmiita toimimaan meidän suunnitelmiemme mukaisesti ja he luottivat vahvaan yrityskulttuuriimme. Luotin vaistooni”, Rantala kertoo.

Näränen jatkaa, että myös kemiat toimivat. Hänen mielestään on erittäin tärkeää, että ajatuksenjuoksu on suunnilleen samanlainen.

Sopimus syntyi, ja yhtiö sai hallitukseensa lisää osaamista uudelta omistajaltaan. Heti sen jälkeen päästiin työstämään Kotikatu-kauppaa.

Kaupasta sovittiin 10.3.2020, juuri ennen koronasulkua. Kaupan toteutumiseen tarvittiin Kilpailuviraston hyväksyntä, mihin meni useita kuukausia.

Tiukka poikkeusvuosi

Koronavuosi on ollut tiukka. Sitä pohjusti lumeton talvi, mutta kuluva vuosi alkoi lumisateiden takia edellistä paremmin, kun tammikuussa päästiin kunnolla lumitöihin.

“Kun koronapandemia iski, monet urakkapäätökset lykkääntyivät. Taloyhtiöissä ei pidetty yhtiökokouksia. Meillä ensimmäinen kvartaali meni miettiessä, mistä liikevaihtoa puristetaan”, Rantala kertoo.

Interan Näränen huomauttaa koronavuoden olleen osoitus Villen, Mikan ja talousjohtaja Petri Pellonmaan hienosta taidosta kehittää toimintaa ja luoda oikeita tukimekanismeja.

Rantala nyökyttelee, että ei koronavuosi ihan huonosti mennyt: yhtiö muun muassa laajeni sen aikana Norvestorin avulla Norjaan.

Koronavuoteen kuului myös PHM:n ja Kotikadun yrityskulttuurien sovittaminen. Kuinka te olette siinä onnistuneet?

“Se on mennyt tosi hyvin. Kulttuurit toki eroavat hieman esimerkiksi siinä, että Kotikadulla on enemmän keskitettyjä toimintoja. Maantieteellisesti täydennämme toisiamme”, Rantala kertoo.

Näräsen mielestä kaupassa saatiin mitä haettiin, ja alku on ollut hyvä. Kotikatu on tuonut mukanaan esimerkiksi lisää digitaalisuutta. Yhtiö oli ehtinyt kehittää hyvän alustan ja sähköisiä toimintojaan PHM:ää pidemmälle. Myös toiminnanohjausjärjestelmä oli valmiimpi.

Luja luottamus paikalliseen osaamiseen

Miten PHM sitten on onnistunut kasvattamaan kaikkia ostamiaan yrityksiä? Mikä takaa onnistuneen buy & build -strategian?

Rantala kertoo yhtiön luottavan paikallisuuteen. Ostetun yrityksen henkilöstö tuntee oman alueensa parhaiten. Ostokohteista muutetaan hyvin vähän sellaista, mikä näkyy asiakkaalle. Yrityksen nimi ja Y-tunnus säilyvät, ja yhtiöiden erityisosaamista hyödynnetään.

Muutokset tapahtuvat taustalla. Esimerkiksi hankintaa ja taloushallintoa keskitetään ja lisäpalvelumyyntiin opastetaan. Kohteisiin tulee kollektiivista ryhmäpainetta, kun seurataan, miten kunkin bisnes kehittyy.

Paljon kasvunvaraa vielä

Kasvupääoman lisäksi PHM on saanut sijoittajiltaan muun muassa apua talousjohdon rekrytoimiseen. Näräsen kehotuksesta esimerkiksi talousjohtajaksi palkattiin kokenut ammattilainen – vähempikin olisi sillä hetkellä riittänyt.

“Mietimme silloin, suostuuko Petri jäämään meidän rupuselle toimistolle, vai lähteekö hän kumit ulvoen menemään”, Rantala nauraa.

Pellonmaa on jäänyt ja ollut ruotsia äidinkielenään puhuvana loistava apu Ruotsiin laajenemisessa.

PHM Group aikoo jatkaa samalla, menestyksekkäällä kasvupolulla. Pohjoismaissa on paljon potentiaalia, ja 300 miljoonan liikevaihto on tarkoitus nostaa 500 miljoonaan euroon.

Rantalaa hymyilyttää. Hän oli aiemmin töissä Lassila & Tikanojalla ja sieltä lähtiessään ajatteli, ettei enää halua työskennellä isossa yrityksessä. Mutta kuinkas sitten kävikään!

 

Postaus on osa Pääomasijoittajat ry:n ja PwC:n Kasvunrakentaja 2021 -kilpailun blogisarjaa, jossa esittelemme kilpailun finalistien kasvutarinat. Kilpailun sivut löydät täältä!